Les invito a leer mi más reciente publicación: «Earnouts in Family Business Acquisitions» en co-autoría con Phil Phan de Johns Hopkins Carey Business School, USA, y Matti Koiranen de la University of Jyväskylä, Finlandia.
Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, Phan, P. and Koiranen, M. «Earnouts in Family Business Aquisitions». Family Business Transformation: Strategic Orientation and Business Modelling, edited by Stefan Märk and Mario Situm, Berlin, Boston: De Gruyter, 2024, pp. 167-194. https://doi.org/10.1515/9783110775563-008
Tener una idea brillante, trabajar arduamente o haber sostenido un negocio por 30 ó 70 años, no garantiza la permanencia en el mercado. Existen un sinnúmero de historias que lo prueban. Under Armour es una de ellas. Y muestra de esto es que, hace dos meses, su fundador tuvo que regresar a la Dirección General para capitanear de nuevo el rumbo de la compañía.
Under Armour fue fundada en 1996 por Kevin Plank, un jugador de fútbol americano universitario de 23 años, a quien le molestaba que las camisetas de algodón que usaba durante los partidos se empaparan de sudor. Esto lo motivó a crear una camiseta que absorbiera la humedad a partir de un tejido sintético, revolucionando así la ropa deportiva.
En veinte años, Under Armour se convirtió en una marca con más de $5 mil millones de dólares en ventas anuales y presencia en 1,900 tiendas de 100 países. Hubo incluso quienes lo catalogaron como “el siguiente Nike”.
No obstante, a partir de 2016 la empresa que Plank comenzó en casa de su abuela, se ha visto inmersa en problemas… Desde una crisis de identidad de marca y cultura organizacional, hasta una sucesiva rotación de directores generales y personal clave.
¿Cómo llegamos a esto?
1. Abuso de Poder, Opacidad & Desconfianza.
Plank renunció a la Dirección General de Under Armour en 2019, cuando el Consejo de Administración lo confrontó sobre: 1. una relación inapropiada, 2. “atenciones” (asistencia a clubes de striptease) a atletas y empleados con cargo a las tarjetas corporativas, y 3. una demanda de accionistas acusando a Under Armour de inflar artificialmente el precio de sus acciones y hacerles perder dinero.
El Departamento de Justicia y la Comisión del Mercado de Valores de Estados Unidos (SEC) investigaron la contabilidad de la empresa. Under Armour “tomaba prestados” ingresos de ventas de trimestres futuros para mostrar mejores resultados al momento de dar a conocer los reportes a los accionistas. La SEC acusó a la compañía de presentar información engañosa a sus inversores. Under Armour pagó 9 millones de dólares a la SEC para zanjar la investigación. Pese a ello, aún no ha podido recuperar la confianza de sus accionistas.
2. Crisis de Identidad, Falta de Enfoque & Marketing Deficiente.
Cuando nos inflan el ego, cuando adoptamos valores que no son nuestros o cuando no entendemos nuestro verdadero valor agregado (core business) caemos, tarde o temprano, en una crisis de identidad—y tomamos decisiones erróneas. Under Armour perdió el rumbo. La empresa amplió indiscriminadamente su gama de productos y se expandió a deportes en los que no tenía experiencia.
Además, gastó $700 millones de dólares en la adquisición de apps como MapMyFitness y MyFitnessPal, con la visión de crear una comunidad digital móvil de salud y deporte. A pesar de ello, no pudo articular una estrategia adecuada, ni integrarlas en el negocio existente—las terminó vendiendo. Cuando no tenemos claro quiénes somos (esencia), qué aportamos a la sociedad y cuál será “el siguiente nivel”, nos distraemos con “espejitos”. En estos casos, cualquier campaña de marketing, rediseño de identidad o rebranding, por bueno que sea, no logrará los mejores resultados.
Con las ventas y el precio de las acciones de Under Armour subiendo vertiginosamente, los directivos pensaron que nada podría pararlos. Había dinero, así que no se requería planificación en torno a los productos ni disciplina en relación con los gastos. ¡Grave error! Fue así como la empresa que conquistó el mercado por enfocarse en mejorar el performance de los atletas a través de sus productos (tecnología), descuidó la innovación y se acostumbró a gastar…
Se realizaron proyectos vistosos, pero triviales; se engrosó la nómina y se pagó a otros porque hicieran el trabajo. Under Armour se llenó de agencias de marketing y consultores hasta llegar a “niveles inaceptables”.El corporativo creció y con él, las reuniones y reportes innecesarios, las grillas y las distracciones internas. La compañía perdió su capacidad de centrarse en el cliente. Los departamentos se volvieron silos; los equipos de trabajo, competencia. La burocracia, la ineficiencia y la presión sobre los recursos se instalaron en el negocio.
4. Excesiva Rotación en Puestos Clave & Cultura Organizacional Tóxica
Under Armour ha tenido 5 directores generales en los últimos 5 años (contando a Plank dos veces). También cambió de director financiero no una, ni dos, sino tres veces en el transcurso de 1 año; al igual que de jefes de producto y marketing. Esto dañó el ambiente interno, la operación y la cultura de la empresa al crear una sensación de desconfianza e incertidumbre.
Para forjar una cultura organizacional colaborativa hay que saber seleccionar colaboradores, integrar equipos y sobre todo, servir y valorar a la gente. Sin embargo, cuando se trataba de puestos altos para “expandir” y/o “arreglar negocios cruciales”, las contrataciones de ejecutivos externos, particularmente provenientes de Nike, Adidas y otros lugares, no se hacían esperar. Los empleados de Under Armour se sentían infravalorados. Las luchas internas se hicieron patentes.
Existen momentos en la vida de los negocios en que hay que regresar a lo básico.
El plan de reestructuración de Plank es drástico: despedir colaboradores, reducir el número de productos; priorizar al cliente; impulsar la innovación; desarrollar talento; comunicar más y alinear equipos de trabajo. En pocas palabras: ¡Recuperar la esencia de Under Armour!
SOBRE LA AUTORA: Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
En el blog pasado comentamos quién es y qué hace un consejero independiente en la empresa familiar. En éste, les compartiré algunas claves para elegirlo. Saber seleccionar a un buen consejero independiente es crucial. No se trata sólo de llenar un puesto. Se trata de escoger a la persona adecuada para la empresa y para la familia propietaria. ¿Cómo le hacemos?
1. Establece el Perfil Empresarial del Consejero Independiente.
Pregúntate: ¿Qué necesita hoy nuestro negocio? ¿Qué estrategia de crecimiento o consolidación hemos definido para los próximos 3 a 5 años? ¿Qué requerimos para lograrla? Identificar los gaps o las brechas entre lo que tenemos y lo que queremos a nivel empresarial, nos ayudará a aterrizar los conocimientos, habilidades y experiencias que deberá tener nuestro consejero independiente.
Adicionalmente, y en paralelo, habrá que evaluar la composición del consejo, analizar sus fortalezas y debilidades, y garantizar que tenga un mix adecuado. Algunas preguntas que pueden guiar el proceso son: ¿Cuál es la misión del Consejo hoy? ¿Con qué habilidades y conocimientos cuenta cada consejero? ¿Existe suficiente diversidad (edades, género, visiones)? ¿Los consejeros generan sinergia? ¿Quién(es) rotarán primero?
2. Determina el Perfil Cultural-Relacional del Consejero Independiente.
Algo que poco se considera, pero que es crucial al definir el perfil del consejero independiente, son los valores y la dinámica de la familia propietaria. Así como en el ámbito de negocio evaluamos dónde estamos y hacia dónde vamos, así también en el ámbito familiar habría que analizar la cultura y las relaciones familiares.
Debemos decidir cómo evolucionaremos juntos e identificar los temas en que precisamos trabajar, por ejemplo: limitar la propiedad psicológica o incrementar la formación empresarial. Lo anterior nos permitirá detallar las habilidades personales deseadas de nuestro consejero independiente y considerarlas explícitamente en el perfil. Un consejero independiente desalineado puede ser un impedimento para que el consejo funcione de forma efectiva y causar problemas.
IMPORTANTE: Al haber cambios en el plan estratégico de la empresa y/o en la dinámica de la familia (i.e. conflicto, proceso de sucesión), el perfil empresarial y cultural-relacional del consejero independiente puede variar, detonando modificaciones en la composición del consejo.
El mix óptimo del Consejo de Administración en la Empresa Familiar depende no sólo de la estrategia empresarial, sino también, de la estrategia familiar.
3. Comparte yAclara Expectativas… Asesores y Headhunters.
Si bien los propietarios, los miembros del consejo de administración y hasta el director general de la empresa familiar pueden proponer candidatos calificados e independientes, ocasionalmente se recurre a consultores externos y headhunters para realizar el proceso.
En estos casos, es importante transmitir y aclarar bien las expectativas de la familia propietaria en cuanto al rol, cualidades, responsabilidades y resultados esperados del posible consejero. Y es que, si el consultor o la firma de headhunting no entiende bien la situación de la familia y de su negocio, puede sugerir candidatos que, aunque sean expertos en un área, no hagan fit en el consejo (mix), o peor aún, no encajen con la visión y los valores de los socios.
Un consejo de administración debe ser pensado y diseñado a medida de cada empresa y cada familia.
No considerar la estructura societaria y la conflictividad o unidad existe al seleccionar un consejero independiente es un error garrafal,… para la empresa, para la familia y para el propio consejero. ¡Cuidado!
4. Evalúa la Solvencia Moral… ¡Ojo! Con los Conflictos de Interés.
El consejero independiente debe ser imparcial y asertivo. Un consejero independiente no debe comprometer su lealtad bajo ninguna circunstancia. Su obligación es pensar en beneficio de la empresa, que será, a largo plazo, el beneficio de la familia. No obstante, a veces, más que la independencia, lo que “algunos” buscan en su consejero son contactos y/o apoyo político.
De hecho, he visto casos en que “alguien”, i.e. director general, presidente del consejo, miembro de la familia, domina el proceso de selección de los candidatos a consejeros independientes con tal de colocar a sus aliados en el consejo y mantener (o pavimentar) su posición de poder. Obviamente, esta estrategia no agrega valor al negocio y quien se preste a ello, no es un buen consejero independiente ni está libre de conflicto de interés.
En breve: Seleccionar al Consejero Independiente adecuado es una decisión clave para cualquier empresa familiar. Se trata de elegir, a conciencia, a una persona que le ayude a la familia propietaria a crear valor económico (patrimonio), proteger o incluso mejorar las relaciones familiares (dinámica) y mantener la continuidad del negocio a través de las generaciones (trascendencia)…
SOBRE LA AUTORA: Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
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En un Consejo de Administración existen tres tipos de consejeros: Patrimoniales, Relacionados e Independientes. Los Consejeros Patrimoniales son accionistas de la empresa que no trabajan en el negocio. Los Consejeros Relacionados son colaboradores de la empresa que han sido llamados a participar por su preparación específica o puesto—si además son accionistas, se les denomina Consejeros Patrimoniales Relacionados. Los Consejeros Independientes son aquellos que no están vinculados ni a la empresa, ni a la familia, ni al capital y que han sido invitados a contribuir por su experiencia, capacidad y prestigio profesional.
En mi labor como Consejero Independiente en empresas familiares he aprendido 2 cosas fundamentales…
La primera es que jugamos un papel esencial en la profesionalización del Consejo de Administración. Y es que, dado que tenemos conocimiento de cómo operan otros consejos de administración, podemos, además de agregar valor en la toma de decisiones empresariales, impulsar la creación de estándares y procedimientos de operación para que este órgano de gobierno sea más eficiente y efectivo.
La segunda, es que el rol de un Consejero Independiente en la empresa familiar es más amplio y complejo que el de un Consejero Independiente en una empresa no-familiar. ¿Por qué? Porque estamos al servicio de la familia empresaria. Esto implica que, aparte de comprender cómo funciona el negocio, velar por los intereses de TODOS sus integrantes y poseer conocimiento especializado, integridad, coherencia, buena reputación, ética empresarial, objetividad y contactos en el medio, un Buen Consejero Independiente en la empresa familiar debe también:
1. Tener Valor y Saber Decirle que NO al Fundador(es).
El consejero independiente no debe estar a merced del accionista principal o de un grupo de accionistas mayoritarios (rama familiar). Tampoco debe acomodarse y terminar diciendo continuamente: “si así lo quieren Ustedes, así lo hacemos”—esta posición de no-argumentación (por no batallar) sabiendo que las cosas pudieran hacerse mejor, sólo deslinda responsabilidades, NO aporta. Aunque esto suena lógico, en la empresa familiar suele ser difícil porque hay muy pocos consejeros independientes (uno o dos por Consejo). Y, aunque está comprobado que las empresas que tienen tres o más consejeros independientes obtienen mejores resultados, a los negocios familiares, aún les cuesta (cambio de mentalidad).
2. Interesarse por la Familia Empresaria.
El consejero independiente debe darse a la tarea de conocer a los miembros de la familia propietaria, entender su dinámica, comprender sus vulnerabilidades y potenciar sus ventajas competitivas. Además, debe visualizar cómo aportar valor a la formación de los miembros de siguiente generación, recomendar acciones en temas difíciles como las enfermedades mentales (i.e. Alzheimer, esquizofrenia) y las adicciones (i.e. alcoholismo, drogadicción) de los miembros de la familia que laboran en el negocio y tomar el rol de mentor cuando sea requerido. Obviamente, esto requiere un alto compromiso y una mayor dedicación horaria en comparación con un consejero de empresas no-familiares.
3. Coadyuvar en el Manejo de Conflictos Familiares.
El consejero independiente debe ayudar a fomentar la comunicación intrafamiliar y el manejo de conflictos. Para ello, requiere voluntad, aptitud y paciencia, pero sobre todo, presencia—necesita interactuar físicamente con la familia propietaria y “sentir sus emociones”. La virtualidad (Zoom, WhatsApp) apoya en la transmisión de información, pero no es sustituto de la comunicación efectiva, y mucho menos sirve para limar asperezas y lograr negociaciones sólidas.
4. Fomentar el Consenso.
El consejo es un órgano de gobierno colegiado. Sus miembros deben aprender a discutir profesionalmente los retos y oportunidades del negocio (pluralidad de opiniones). El consejero independiente tendrá la responsabilidad de crear un ambiente propicio para promover que las decisiones se tomen por consenso. La toma de decisiones por consenso genera confianza, fomenta la cooperación y crea una propiedad responsable. Una decisión por consenso demuestra comprensión mutua, apoyo para respaldar una resolución y compromiso para adoptar acciones en beneficio del negocio.
5. Impulsar la Inclusión.
Conforme la familia crece, la diversidad en términos de género, conocimientos, experiencias, visiones, preferencias y talentos se hace presente. De hecho, todas las familias empresarias son diversas por naturaleza, pero no todas son inclusivas per-se. Si queremos mantener la unidad familiar y el control accionario, debemos desarrollar y promover mecanismos que nos permitan interactuar, compartir, aceptarnos y valorarnos—generar una identidad compartida.
Ser Consejero Independiente en la Empresa Familiar requiere conocimiento y compromiso, pero sobre todo, VOCACIÓN.
Y es que, los buenos consejeros NO aceptamos participar en un consejo de administración solamente por la paga,lo hacemos porque queremos marcar una diferencia y construir, junto con la familia propietaria, un órgano de gobierno fuerte que contribuya a impulsar el crecimiento del negocio y la armonía en la familia.
SOBRE LA AUTORA: Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
Casi todos hemos visto la saga “El Padrino” y conocemos a los tres hijos de don Vito Corleone: Sonny, Fredo y Michael. También recordamos que después de la trágica muerte de Sonny, Fredo aspira a ser el nuevo “Padrino”. No obstante, su padre elige, por su capacidad y temple, a Michael. Fredo es enviado a Las Vegas y después a La Habana para hacerse cargo de “otros negocios” y fracasa en ambos encargos.
En mi trabajo, he visto diferentes tipos de Fredo’s.
A pesar de ello, todos tienen algo en común: causan pérdidas al negocio y quebrantos en la familia. Y es que, mientras a algunos les falta capacidad; a otros les sobra ambición—y aprovechan cualquier oportunidad para beneficiarse a costa del patrimonio ajeno. Los familiares corruptos (robo, tráfico de influencias); los que ordeñan la empresa (usan la infraestructura para hacer negocios personales); los que la sabotean (competencia desleal) o inducen miedo pregonando que sin ellos, todo se vendrá abajo, son algunos ejemplos.
Hablar de estos temas NO es agradable; sin embargo, es necesario. Y es que, si algo he aprendido a lo largo de estos 25 años, es que ninguna familia multi-generacional es inmune a los Fredo’s.
Las circunstancias y los intereses cambian; las personas también. Es justamente por esto, que a veces, el pariente ambicioso que obstaculiza el crecimiento del negocio y traiciona a su familia para “obtener algo por sí solo”, aparece donde menos lo esperamos. Incluso, en familias empresarias donde las dinámicas de antaño eran excepcionales.
¿Qué hacer?…
En primera instancia, no contratarlo. Pero si sucede que ya está trabajando en la empresa familiar o es accionista, comienza por poner en práctica estas 6 recomendaciones:
1. Separa Familia y Empresa.
En la familia, somos iguales (refiriéndome a hermanos y primos, no aplica de padres a hijos). En la empresa, no. Los roles deben estar definidos; los límites también. Separar los objetivos familiares de los empresariales nos ayudará a entender que la unión familiar no se logra con chantajes, y mucho menos, “comprando” a los miembros de la familia (i.e., puestos, sueldos excesivos) sino trabajando arduamente las actitudes y los valores; respetándonos, conociéndonos y conviviendo apropiadamente.
2. Asesórate con Expertos.
Desarrolla un Protocolo Familiar o realiza Revisiones Constantes del que ya tienes. El protocolo familiar formula los lineamientos sobre los cuales se regirán los miembros de la familia en la empresa (en temas de trabajo, gobierno y propiedad). También define las sanciones a las que nos haremos acreedores si no cumplimos con ellos. Las revisiones, por otro lado, nos permiten analizar si hemos cruzado esas líneas rojas y nos ayudan a volver al camino de la sana convivencia. Reglas claras y aplicadas, familias unidas.
3. Profesionaliza… Con Voluntad.
Toma decisiones empresariales como inversor. Si invirtieras tu dinero en otro negocio, y alguien más lo manejara, revisarías que los objetivos se cumplieran, ¿cierto? Exigirías profesionalismo en la toma de decisiones y en la rendición de cuentas. ¿Por qué no haces lo mismo en tu propia empresa? La profesionalización comienza con organigramas claros, descripciones de puesto definidas, sueldos de mercado, objetivos y evaluaciones de desempeño periódicas, recompensas y sanciones establecidas y aplicadas, etc.
4. Institucionaliza… Con Eficacia.
No se trata solamente de crear un Consejo de Administración. Se trata de NO allegarte consejeros que te digan lo que quieres oír o a los cuales Fredo pueda manejar. Los consejeros independientes resultan muy caros si no te ayudan a crecer. Pregúntate: ¿La composición del Consejo de Administración está permitiéndonos alcanzar los objetivos de la empresa? ¿El Consejo de Administración nos está ayudando a resolver asuntos difíciles como el de Fredo?
5. ¿Y si Fredo no se ajusta? Confróntalo y Toma Medidas.
Demuestra que el comportamiento reincidente tiene consecuencias. No temas decir que NO o poner los puntos sobre las i’s (directo, pero con respeto). Si aun así no reacciona, despídelo (de la operación), invítalo a salir del Consejo de Administración (gobierno) y/o cómprale sus acciones (si es propietario). Dejar pasar el tiempo complicará las cosas, generará tensión emocional y desmoralizará al personal, además de poner el mal ejemplo a los miembros de siguiente generación de la familia.
6. ¿Y si Fredo tiene poca capacidad, pero le echa ganas? Encapsúlalo.
En algunas ocasiones he visto que Fredo es un accionista sin vicios que une a nivel familiar (es el líder emocional), no obstante, sus talentos están lejos del ámbito empresarial. ¿Qué hacemos en estos casos? Si queremos ayudarlo, terminaremos negociando con él su colocación en un puesto periférico—donde pueda utilizar sus dones, no requiera mucho presupuesto y si se equivoca, los daños estén controlados. OJO: Utilizar recurrentemente esta solución no es sano ni sostenible para la empresa, así que ¡Cuidado!
Todas las Familias Empresarias Multi-Generacionales terminan topándose con un Fredo—familiar consanguíneo o pariente político. La pregunta es… ¿Cuándo?
SOBRE LA AUTORA: Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
Existen costumbres que aprendemos en familia y transmitimos de generación en generación. La Semana Santa es una de ellas. Y es que, sin importar nuestra fe, estos días de descanso nos invitan a tomarnos un tiempo para reflexionar, aprender, cambiar actitudes y fortalecer nuestras relaciones.
Tan es así que, numerosas familias empresarias aprovechan la Semana Mayor para convivir, comunicarse, aprender y reavivar su fe. ¿Qué actividades realizan? Desde salir de vacaciones juntos, organizar asambleas familiares y ejercicios de integración y formación, hasta asistir a misas de acción de gracias o talleres de perdón y reconciliación.
La Semana Santa invita a la renovación. De hecho, la propia palabra “Pascua” quiere decir “paso” y supone una transformación. Para los judíos indica el cruce del Mar Rojo: el paso de la esclavitud a la libertad. Para los católicos, la Resurrección de Cristo: el paso de la muerte a la vida eterna. Para los agnósticos, la superioridad del espíritu sobre la materia: el paso de lo tangible a lo trascendente. Y para los antiguos romanos, egipcios, germanos y celtas (Pascua pagana), el paso del invierno a la primavera: una promesa de vida; una señal de que el mañana será mejor.
Independientemente de cómo y por qué celebremos este tiempo privilegiado, los invito a que, como familia empresaria, nos demos la oportunidad de compartir y estrechar lazos familiares. ¿Cómo? Practicando la humildad, aprendiendo a perdonar y fortaleciendo la esperanza.
1. Practicando la Humildad.
Para lograr armonía en las relaciones familiares-empresariales, es fundamental priorizar el “nosotros” sobre el “yo”. Una forma de hacerlo es favoreciendo la humildad. ¿Cómo cultivamos la humildad en la familia empresaria? 1) Aprendiendo a decir, de corazón, “lo siento”, 2) dando las “gracias” continuamente, y 3) teniendo la disposición de escuchar al otro con la intención de entenderlo, no de juzgarlo o justificarnos.
Una actividad de integración que les recomiendo para nutrir el valor de la humildad en la familia empresaria es crear una Canasta de Bendiciones. ¿De qué se trata? Pon en el centro de la mesa una canasta de Pascua y pídele a cada miembro de la familia que en una tarjeta escriba por qué se siente agradecido. Depositen sus mensajes en la canasta y después de la cena, tomen turnos para sacarlos al azar, leerlos en voz alta y adivinar quién los escribió. Conforme se vayan leyendo los mensajes, los miembros de la familia pueden compartir más sobre sus experiencias y reflexiones.
2. Aprendiendo a Perdonar.
¿A quién no le han herido las acciones o palabras de un familiar? Estas heridas pueden causar dolor. Sin embargo, acumularlas genera resentimiento, amargura y hostilidad. Si no aprendemos a perdonar, perderemos la posibilidad de mantener conexiones valiosas en nuestra vida. El perdón es una decisión que nos permite sanar y avanzar. Y aunque no implica olvidar el daño causado o lograr siempre una reconciliación, sí comporta “soltar” el resentimiento.
¿Cómo desarrollamos la capacidad de perdonar? 1) Reconociendo el daño. 2) Identificando y aceptando nuestras emociones: ¿Me sentí humillado? ¿Decepcionado? 3) Admitiendo nuestra responsabilidad: ¿He puesto demasiadas expectativas en alguien? ¿No he expresado mis objetivos o necesidades claramente? 4) Tomando la decisión de perdonar. Si es posible (y no hubo abuso), acercándonos al miembro de la familia y facilitando la reconciliación—la empatía, la compasión y el aprendizaje son clave. 5) Comprometiéndonos. De nada sirve reconciliarse “de boca”, si luego, las “acciones” no son consistentes. Si nos causan las mismas heridas una y otra vez, hay que perdonar y establecer límites para protegerse a uno mismo.
3. Fortaleciendo la Esperanza.
Nutrir la esperanza entraña consolidar la ilusión, a nivel familiar, de que si nos esforzamos y trabajamos en conjunto, las cosas mejorarán. ¿Cómo robustecer la esperanza en la familia empresaria? La forma más trascendente de hacerlo es ratificando la unión familiar. Es decir, construyendo, con acciones, la confianza de que estarán y estaré ahí en caso de que yo o algún otro miembro de la familia lo necesite.
El saber que contarán conmigo y contaré con ellos (apoyo incondicional) en los momentos difíciles, nos ayudará a sentirnos fuertes, a ser optimistas y resilientes. Es una manera de reafirmar el juramento de amor, compromiso, solidaridad y subsidiariedad de cada individuo hacia la familia empresaria, otorgándonos la certeza de que podemos enfrentar la adversidad “en compañía”. Sabernos bien acompañados, nos impulsa y tranquiliza. Bien dicen por ahí: “Si quieres ir rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, ve acompañado”.
Aprovechemos estos días de Semana Santa no sólo para divertirnos y descansar, sino también para reflexionar, perdonar, corregir y resurgir como familia empresaria.
SOBRE LA AUTORA: Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
Gracias a la Revista ACCLAIM por reconocernos como líderes globales en la industria de la gestión familiar-patrimonial y a las familias empresarias que servimos por su confianza y preferencia. ¡Es un privilegio compartir lo que hacemos!
Hace unos días formé parte de la XXII edición de la Feria IMEX-Madrid 2024, la feria más importante de negocio internacional y comercio exterior que se celebra en España. Con más de 60 países representados, mesas redondas, conferencias, un intenso programa de talleres y una zona de exposición, la feria fue sin duda un espacio para hacer negocios, aprender y convivir.
Los temas que más llamaron mi atención fueron:
La aplicación de la inteligencia artificial (IA) como promotor de la internacionalización de empresas,
Las oportunidades del sector agroalimentario en el contexto global y
El papel estratégico de los puertos españoles como facilitadores de negocios sostenibles.
La IA está impulsando la internacionalización de los negocios familiares de varias formas. Una de ellas, es permitiéndoles traducir fácilmente y al instante, con calidad y precisión—como un traductor profesional—documentos, folletos de marketing, páginas web e incluso, conversaciones de voz o chat en tiempo real a un costo MUY accesible.
La IA no sólo está acabando con la barrera idiomática, sino que es un agente promotor de la eficiencia y el procesamiento de datos en tiempo real. Así me lo comentaba Iago Rodríguez, CEO y Co-fundador de Leniolabs, una empresa de desarrollo de software que otorga servicios a compañías internacionales como Disney.
Iago me explicó que la IA le ha servido para crear plataformas y algoritmos para sus clientes, pero sobre todo, para gestionar su propio negocio. Y es que, teniendo oficinas en diferentes países, entenderse con un equipo multicultural y multilingüe es todo un reto. Sin embargo, y pese a ser un fiel creyente de la tecnología, reconoce que incluso la IA más avanzada no puede reemplazar la sensibilidad en la toma de decisiones, la inteligencia emocional y las conexiones humanas. Al menos no todavía…
Y digo “no todavía” porque esa misma semana, en el Mobile World Congress de Barcelona, la empresa británica Engineered Arts presentó un robot con aspecto humanoide, de nombre Ameca. El robot puede interactuar y razonar con los humanos de forma natural gracias al uso de GPT-4 de OpenAI. Además, hace ademanes con las manos y gestos con su cara.
En todo el mundo, la industria de alimentos está cambiando y los negocios familiares que componen el sector también. Un campo especial que destaca, y en donde los miembros de siguiente generación se han integrado con entusiasmo, es la producción de alimentos alternativos. Esto incluye desde opciones basadas en plantas hasta carne sintética. Como habría de esperarse, en este rubro, la IA es igualmente protagonista y muestra una estrecha relación con la sostenibilidad.
Las empresas “foodtech”—food (comida) y technology (tecnología), aprovechan el Internet de las Cosas (IoT), el Big Data y la IA para enfrentar desafíos como el crecimiento demográfico, el cambio climático, la escasez de recursos naturales y el impacto medioambiental de la producción de alimentos.
Tecnologías como el cultivo celular (cultivar carne directamente de células animales sin criar y sacrificar animales), la fermentación de precisión (utilizar microorganismos para convertir materia vegetal en proteínas) o la bioimpresión (crear comestibles in vitro) están ganando popularidad entre los empresarios como medios de producción sostenible de alimentos.
Esta búsqueda de la sostenibilidad mediante el uso de la tecnología se hace patente también en los puertos españoles. Aunque cada puerto tiene sus singularidades, existe una alineación estratégica compartida para lograr convertirse en puertos ambientalmente sostenibles y eco-proactivos. En este punto, las autoridades portuarias juegan un rol decisivo como catalizadores de negocios sostenibles, integrando a las empresas—muchas de ellas, familiares—y a la comunidad en iniciativas que desarrollen el tejido productivo y el empleo ligado a la economía azul.
La economía azul se enfoca en el papel que tienen los mares como fuente económica y en la importancia de gestionar sus recursos de una manera eficiente y sustentable. Algunos proyectos concretos que ya están en marcha para potenciarla son: el programa OPS (Onshore Power Supply) de suministro de energía eléctrica a buques atracados en tierra, la utilización de combustibles alternativos y el uso de tecnologías (incluida la IA) orientadas a la limpieza de basura y vertidos en el mundo marino.
En resumen: La Inteligencia Artificial está revolucionando el mundo empresarial, creando oportunidades de expansión internacional asequibles para las empresas familiares, impulsando nuevos modelos de negocio donde las siguientes generaciones están marcado la diferencia, y fomentando una economía más sostenible.
Es momento de interesarnos en la IA, conocer sus pros y contras, aprender a utilizarla y potenciar nuestros negocios. ¿Qué estás esperando?
SOBRE LA AUTORA: Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Turismo, Agroalimentario y de Retail.
R.N. Trevinyo-Rodriguez & Asociados 